安利(中国)日用品有限公司物流中心的仓库主任陈铁刚手执无线射频终端在各个货位前开始进行盘点，自从使用了射频系统之后，安利采用“动态盘点”，可以随时随地进行，无需停止任何仓库和库存作业。

　　日化用品在中国面临的一大难题就是销售地域广阔，网点分布零散，各地的物流设施水平不参差不齐，而市场的变化又比较快，有效管理物流运作成了每家企业面临的困难。自从1995年进入中国之后，安利一直在风头浪尖上独舞，虽然困难重重，却取得了全球销售1/3的骄人业绩。尽管直销法多少让安利有些不快，但这并没有丝毫影响安利在中国市场的雄心。

　　实时掌控的瓶颈

　　与全国性的营销战略相对应，安利在30个省、市、自治区开设有180多家店铺。安利最远的一个店铺在新疆库尔勒，距离广州总部达6800公里。在交通运输始终是国内物流瓶颈的大背景下，这么多的店铺，这么远的距离，对安利储运系统构成了极大的挑战。

　　安利物流中心通过分区管理、货位管理、补货与出货管理、配送管理等环节安排，控制着原料的流入与产品的流出，在最短的时间内实现全国性的统筹规划。无论是原材料的采购还是生产的安排，还是对分布在全国21个外仓的库存控制和对全国180多家店铺的补货配货，对库存状况的实时了解都是难点所在。

　　通过信息系统，各地公司与总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值和成本等数据。有关数据通过数据专线与各物流中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补货计划，以避免出现断货情况。在不懈努力下，信息系统完全实现了实时数据转换，决策部门可以随时掌握最新的数据，做出相对准确的决策。

　　安利物流中心的目标是用最高的物流效率为消费者提供高质量的服务，为营销人员提供更为坚实的平台。而安利两到三天的平均供货期更是大大提前于行业的平均水平。

　　安利大中华区电脑资讯总监杨海鹏一直认为日用品行业在信息化方面，不仅要给公司提供决策使用的各种准确数据，更应该给顾客提供多元化的服务渠道，让他们更方便、更及时地了解公司的政策以及所要购买产品的资讯。只有这样，才能做到真正的“顾客至上”。

　　RF带来作业革命

　　2004年10月，安利开始起用RF系统。RF也称为计算机无线射频(Radio Frequency)，通过RF终端设备，计算机信息系统的部分功能可以实现移动操作。RF终端与计算机系统之间通过无线通道实现数据传输，实现信息的即时采集。

　　储运和仓库经理李大江说:“RF无线射频系统的使用对于安利的物流管理是一个革命。”对于这种说法，仓库主管陈铁刚深表赞同。对于陈铁刚来讲，RF之前，仓库与库存的工作一直处于相对被动的状态。早上上班开始，库存组的同事就开始等待仓库前一天的收货情况报告，库存组把这些数据输入系统。然后库存组根据这些数据作为配货依据，制作出订货单。运输组拿到出货订单后做车辆分配。仓库是出货订单的最后一环，只有运输任务下派之后才可进行出货准备，而这种等待有时会持续到下午三点。然后所有的订单一次性送到他手里，对于只有四五个拣货员的陈铁刚来讲，这时真恨不得长出三头六臂，用最短的时间完成任务。但通常的情况是，出货口的车辆已经在等待着了，而备货员还在货架之间穿梭取货。陈铁刚说:“我们大部分时间是在等待中，上午一般很清闲，下午收到订单后则一片忙乱。外面的司机也等得不耐烦。”

　　现在，陈铁刚他们在库存组还在处理订单的时候就已经知道当天要发什么货了，开始着手备货，等订单审批完成，用打印机打印出来，然后一一检查所备货物是否正确就可以了。车辆到了就可以提货，整个流程变得流畅顺利。而且取货的准确程度也提高了，如果拣选错误，RF系统会给出提示。因为RF系统的使用，陈铁刚现在的工作变得非常主动，可以有计划地把每天的工作安排好。

　　数据实时采集

　　安利工厂采用RS/6000系统，仓库和店铺管理采用AS/400系统，这两部分通过美国的数据中心进行数据交换。在AS/400系统里包括几大模块:库存管理系统、仓储管理系统、运输管理系统、财务系统和店铺管理系统。

　　过去，是把手工数据输入系统。比如，仓库每天收发货之后，要把订单内容一一输入相应的系统里，系统接收到这一部分数据的时候，其实已经滞后了。

　　现在，当陈铁刚手执RF终端在货架之间穿梭取货的时候，库存管理系统就已经接收到这些数据，同时相连的几个系统也都可以从AS/400平台上读取到这个数据，完全实现数据的实时采集。

　　安利物流中心的收货流程是这样的:从生产线下来的产品经检查合格发整车到物流中心，在发车之前，物流中心仓库组就已经收到订单号。看到这张单号，仓库组就已经知道这车货的详细情况，并开始安排架位。等货物到仓库时仓库组只需按一下“输入”键，系统就可以收到，库存系统和全国的仓库数据也即时发生变化。

　　为了更好地共享这些数据，IT部开发了一套运输订单系统，通过这个系统下放一些相关的数据给外仓。总仓库存组只需每天把发货计划放到相应的界面上，外仓就可以随时进入运输订单系统查询自己的界面，得到总仓的发货计划后，就可以安排相应的车辆配货到所辖各店铺。外仓收到货之后，按“确认”收货，总仓即可收到这一信息反馈。而外仓的车辆安排也开放到3PL公司的界面上，3PL公司每天在开放给自己的系统界面里查收运输指令并打印，按要求配备相应的车辆，在指定的时间到达仓库，仓库管理人员核查发货指令，无误即可备货、装货、发车。发车之后，仓库组再一次键入“确认”，这一环节的工作也即结束。和陈铁刚他们的工作一样，现在外仓的工作也变被动为主动。

　　2006年元月，安利物流中心开始试用车载RF终端，并预计近两月间全线使用，把RF处理能力再提升一步。

　　安利位于广州经济技术开发区永和工业区的物流中心里，目前又在建一个2000多平方米的家居配送中心。记者了解到，这个新建的家居配送中心将使用DPS系统拣货。DPS即Digital Picking System，就是利用电子标签实现摘果法出库。DPS系统的使用将使拣货过程完全自动化，使整个流程精确和程序化，避免了人工拣货过程中出现的错误。

畅通&安全

　　IT硬件设施就像公路，可以建成高速公路，也可以建成乡镇小路，为了让安利战车在这条路上畅通无阻地行驶，安利选择了建设高速公路，而且是超一流的高速公路。目前，安利中国电脑数据专线总带宽为120M，物理线路总长度超过10万公里，覆盖全国的网络由130条帧中继专线组成，AS/400硬盘存储容量为4.4TB，各区域RS/6000及NT服务器硬盘存储容量为5TB。截至2005年底，安利中国在IT方面累计已投入3.7亿元人民币，其中60%的资金用于硬件基础设施建设。

　　安利中国的信息系统覆盖从生产、物流到销售等企业的各个层面，显然这样庞大的信息系统是不能有任何闪失的。为了避免意外的发生，安利建立了完善的全国数据中心和数据灾难备份中心。整合了所有的应用软件，安利建立起中央管理网络监控中心，实时监控全国网络系统的运行状态，抵御不法攻击及病毒侵害。为了后台的安全和稳定，在服务器和通讯线路等基础设施上，实行了双保险，确保了IT系统不间断作业;所有核心系统均拥有两套或以上的在线备份服务器，可实现其中任一硬件发生问题，立即自动切换到另一备份硬件;所有店铺与地区总部之间采用专线连接，同时采用ISDN和普通电话线作为备份线路，并在多个店铺试行高带宽双专线备份，从而保障公司业务不间断运作。安利公司还在中国大陆及台湾、香港境内等职能部门和店铺全面部署了基于VOIP技术的思科IP电话系统，全面取代传统的模拟电话系统，不仅节约了通信成本，更重要的是增强了内部沟通的便利性。

　　据IT技术支持工程师黄俊贤介绍，安利即将在全国部署无线局域网。无线局域网将能提高公司网络部署应用的灵活性和安全性，并弥补传统有线网络固有的缺陷。

　　杨海鹏从来没有觉得自己可以有喘口气的机会。作为安利全球决策委员会的成员之一，杨海鹏肩负着安利信息化发展方向的制定和推动。在上个月的全球各地区CIO的电视电话会议里，杨海鹏提出了要在中国建设数据中心。现在安利在全球有两个数据中心，一个在美国总部，一个在马来西亚。而中国目前的数据建设已日渐成熟，需求也越来越多，同时也具备了这方面的人才，杨海鹏随之提出顺应安利在中国的发展势头，把中国的数据中心建设成亚太区的数据转换中心。

　　2003年，因为非典的原因，健康意识被放到人们生活中一个非常重要的位置，安利也在那一年实现销售翻番。在销售猛增的时候，IT的服务功能彰显出来，不但没有因为业务的超常增长而显出疲态，反而支持了业务的开拓，给客户服务提供了强有力的支持。说起信息系统，安利中国大中华区储运/店铺营运总监许绍明评价说:“IT部门和我们公司领导前瞻性强，总是能在问题出现之前把解决办法准备好。”

　　 2005年12月21日，广东省社会科学院正式公布了2005年度广东大型企业竞争力评估课题成果，广东企业竞争力十强新鲜出炉。继去年之后，安利（中国）再度跻身广东企业竞争力十强，并从去年的第七位跃升为今年的第四位。入选十强的还有华为、TCL、宝洁、平安保险等9家企业。 企业竞争力主要表现为企业在产品设计、生产、销售、品牌塑造以及企业管理等方面的综合能力。广东大型企业竞争力评估是由广东省社科院竞争力评估研究中心和广东省省情调查研究中心联合完成的，从2002年起每年发布一次，现已成为广东省政府部门分析省内企业状况的重要依据。

　　随着各跨国企业和国际知名品牌纷纷选择澳大利亚作为大型奖励旅游的目的地和公司重要会议的举办地，澳大利亚迅速成为备受青睐、新颖独特的商务旅游胜地。

 本周在泰国举行的年度亚洲奖励旅游及会议旅游展览会（IT&CMA）上，澳大利亚旅游局向公众展示了澳大利亚一流的基础设施和新颖独到的商务旅游产品。

 澳大利亚旅游局亚洲区总经理麦哲伦先生认为，在亚洲市场的推动下，澳大利亚奖励旅游呈现出迅猛的增长势头。

 “前往澳大利亚的商务旅游团中，有四分之三来自亚洲地区，强有力地推动着澳大利亚商务旅游市场的迅猛发展。

 2004年，澳大利亚共接待了约3,600个来自亚洲的奖励旅游项目，其中30%来自东南亚市场，36%来自东北亚。最近，LG电子、安利（韩国）、安利（台湾）、英雄本田（Hero Honda）、花旗银行、Glaxo、国泰人寿和Allianze Life等来自亚洲的国际知名企业也纷纷选择澳大利亚作为奖励旅游的目的地。

 澳大利亚最近在高端奖励旅游项目领域取得的成功，表明澳大利亚已经成功树立了最理想的商务活动目的地的形象，更重要的是，这也体现了我们对商务旅游市场的一贯承诺。

 商务旅游市场每年对澳大利亚经济发展的贡献高达约173.6亿澳元，正是认识到这一市场的重要性，澳大利亚旅游局最近专门成立了一个新的业务部门 ——澳大利亚旅游活动部，以推动这一贡献卓越的市场继续增长。”

 澳大利亚旅游局东北亚及商务旅游区域经理倪建华认为，澳大利亚旅游局商务旅游的首要目标，就是要确保澳大利亚在这一市场上拥有强大的竞争优势，成为最理想的商务旅游胜地，获取更大的市场份额。

 “澳大利亚之所以能够成为广受欢迎的商务旅游胜地，不仅仅因为我们拥有接待大型旅游团的能力，具备相关的专业知识和经验，与此同时，游客在澳大利亚还能体验到别具一格的自然风光，感受到来自世界各地形形色色的生活理念和价值观念，此外，热情友好的澳大利亚人民也功不可没。

   澳大利亚拥有一流的基础设施、高科技会议设施和会议中心，还有顶级的户外会议场所和豪华的五星级饭店。这里不仅有激情饱满的城市，还有天然雕琢的雨林、堡礁、主题公园、农场和沙漠。无论是何种规格的公司会议或奖励旅游团，都能在澳大利亚找到合适的举办场所和旅游产品。

   为充分利用这些独特优势，澳大利亚旅游局决定将澳大利亚建设成为能够适合各种规格的会议、展览和奖励旅游，具有独特风格、令人向往，并且能够让游客亲历其境感受和体验的商务旅游目的地。

   为实现这一目标，澳大利亚旅游局举办了一系列宣传活动，包括企业联谊、信息交流研讨会和行业活动等，向业界展示澳大利亚商务旅游的特点和实力。”

   在10月11日至13日举行的IT&CMA期间，澳大利亚旅游局携阿得莱德会议中心、Captain Cook Pty Ltd、皇冠逍遥之都和皇冠饭店、Conrad Jupiters、墨尔本黄金海岸旅游局、凯悦国际酒店集团、北领地会议局、岩石区和黄金海岸的饭店、Staging Connections、澳大利亚奖励旅游公司、Toga Hospitality ，以及华纳主题公园等13家来自澳大利亚的机构，共同展示了新颖独特的商务旅游产品。

　　

我与安利坐而论道
（1）安利制度诱惑本质——价格歧视

安利从来到中国的那天起就在疑问中生存，或之疯狂，或之唾弃，争论四起。这里将就安利进行相关讨论。
对于安利而言，重要的是安利的诱惑人的薪酬制度。而所有的一些疑问与赞许都来自这个被安利人称的设计的最完美的制度上。我们开门见山，直接分析安利制度，以期从中看个清楚明白。 
安利公司对销售人员的奖励包括顾客服务费以及市场开拓费用两个部分。其中顾客服务费用为20%，市场开拓费用根据销售额的不同而不同。见下表。

净营业额 佣金比例 销售补贴
80000 21% 3%
56000 18% 3%
32000 15% 3%
19000 12% 3%
9600 9% 3%
4800 6% 3%
1600 3% 3%

说明：
1. 根据安利制度规定，2004年后调整为1600——80000
2. 净营业额反映营业代表实际的销售业绩，是以“产品标价减除顾客服务报酬（20%）”乘以除税比例后算出来的。
3. 除税比例包括①辅助用品：除税比例42.5%②含消费税产品（包括雅蜜系列、丝婷系列、雅姿系列）：除税比例71%③其他产品除税比例85%。

现在我们按照安利宣传提供的报酬模式具体分析计算顾客服务费用。
假设当月你有亲戚朋友20人（关于中国安利推崇的亲朋好友式的的方式，其他篇章有详细论述），每人向您买了200元的产品，那么你的个人所得为：

个人销售：20（人）*200（元）=4000元，
顾客服务报酬：4000*20%=800元
市场开拓费用为：4000*3%=120元
个人收入合计：800+120=920元
安利的真正竞争力并不在此，而是在于团队。按照安利提供的情况我们计算如下。假设你推荐了四个朋友，你和其他四个人组成一个小组。你和四个朋友每个都销售4000元。
整个小组的销售额：4000*4+4000=20000元
你顾客服务报酬：4000*20%=800元
整个部门的市场开拓费用为：20000*12%=2400
其他四个人的市场开拓费用为：4000*3%=120元
那么除去其他四人的收入个人奖金为：2400-120*3=1920元
所以个人收入合计为：800+1920=2720元
我们看看这笔钱到底是如何分的。
对于其他四个人每个人的收入是：800+120=920元，
四个人的总收入为：920*4=3680元。
那么安利公司所得为：20000-2720-3680=13600元，占销售收入的68%
你得到：2720元，其他四个人共得到3680元。总共占销售收入的32%
这里你自己贡献率只有整体团队的20%，却占到整个团队利益的42.5%，而原因在于经济学里面的价格歧视。属于二级价格歧视。（second-degree price discrimination）。即通过对相同的货物或服务的不同消费量或“区段”索取不同价格来实施。而且这种价格歧视的达成不是由消费者本人直接构成而是由消费者带动的团体构成而带头消费者独享。具体到安利的制度设计上我们来看，团队带头人，或者被安利的人员称为人生“贵人”的或者被称为“老板”的人，就是利用自己所带的团队而独享价格歧视，而把优惠自己获得。
例如在安利前面的那个四个人的团队里，你个人销售4000，其他四个人每人0销售4000，但期于四个人只能享有4000元的价格优惠，而你也就是团队带头人却享有其他四个人加上你本人的即20000元的价格歧视，也即你独得团队价格优惠。
对于安利，级别越高所得价格歧视就越大，按照表中的3%-21%不等。而这站在最高端的“贵人”、“老板”们却是在站其他人的优惠。而获得这些费用的理由当然就可以随便说了，比如引导费，介绍费，总之是贵人应该得到费用的理由。

　　 

今年7月，以“青春、活力、动感”为特色的男篮国手易建联成为安利纽崔莱产品的全新代言人。从此，纽崔莱与篮球这一具有超人气和商业价值的大众体育项目开始再续前缘。

安利公司与NBA一直有着紧密的关系，纽崔莱曾经是NBA的全球合作伙伴。安利创始人家族之一的狄维士家族，至今还拥有NBA一支劲旅奥兰多魔术队，曾在魔术队打出名堂的NBA超级中锋大鲨鱼奥尼尔，也是纽崔莱当年的品牌代言人。安利公司还曾赞助过多项顶级篮球赛事：1996年亚洲青年女子和青年男子篮球冠军赛；1996年亚洲（篮球）俱乐部冠军赛；1996年欧洲冠军赛；2001年第21届亚洲男子篮球锦标赛，其间姚明还被评为“安利最有价值球员”。

今年8月，纽崔莱再次与NBA携手，开启两大品牌的巅峰合作。作为NBA中国市场合作伙伴，纽崔莱健康呈献“少年NBA中国初中篮球联赛”，推动篮球运动在中国初中学校的普及和发展。